Das eine bedingt das andere

Zwei Kreise, die sich in der Mitte überlappen. Links der Mensch, rechts die Maschine. Das Bild stammt aus meinem digital integriert Modell, dort gehört noch ein dritter Kreis dazu. Heute geht es mir nur um diese zwei, mit denen alles anfängt. Jeder Kreis ist eine Menge, und die Überschneidung gehört zu beiden. Dort entsteht die Verbindung, aus der digitale Souveränität wird. Dein Betrieb versteht seine Werkzeuge und entscheidet selbst, wofür er sie einsetzt. Am Ende stelle ich dir drei Fragen.

In der Praxis treffe ich diese Überschneidung selten an. Wir denken in Schubladen, ein Mensch kann das eine oder das andere. Schau einmal in die Stellenausschreibungen deiner Branche. Gesucht wird die Fachkraft für Systeme oder die Führungskraft für Menschen. Ich erlebe seit Jahren, dass die Mischung aus beidem in kein Raster passt. Der Bedarf ist längst beschrieben, die Profile sind es noch nicht. Beide Seiten haben gute Spezialisten, und das ist richtig so. Was oftmals fehlt, ist jemand, der zwischen ihnen übersetzt. In vielen Organisationen fällt das erst auf, wenn ein KI-Vorhaben stockt und beide Lager sich gegenseitig erklären, warum es am jeweils anderen liegt. Schon 1978 beschrieb eine IEEE-Fachzeitschrift für Ingenieur-Management den „T-shaped man“, Tiefe im eigenen Fach und Breite quer dazu (IEEE). Der Future of Jobs Report des Weltwirtschaftsforums stellt heute fest, dass wachsende Jobs zunehmend beides zugleich verlangen, Technik-Kompetenz und menschliche Fähigkeiten (WEF).

Ich bin beide Wege gegangen, erst nacheinander und dann gleichzeitig. Auf der Seite der Maschinen: Elektrohandwerk, Informatikstudium, internationales IT-Projektmanagement, Beratung und eigene Gründungen, durchgehend Digitalisierung, Automatisierung und IT-Sicherheit. Auf der Seite der Menschen: Coaching, Mediation und eine lange Taiji-Praxis, also das Verstehen, wie Menschen in sich und miteinander funktionieren. Dazwischen ein Social Enterprise, in dem es genau darum ging, Menschen zu befähigen. Das war kein Karriereplan. Jahrelang war es ein Umweg, für den ich mich erklären musste. It’s not a bug, it’s a feature. Heute beschreibt der Bericht des Weltwirtschaftsforums genau diese Mischung als das, was wächst. Erklären muss ich mich dafür nicht mehr lange, sie ist meine Arbeitsgrundlage.

Was ich auf diesen Wegen gelernt habe, hat weniger mit Technik zu tun, als ich lange dachte. Sie haben mir vor allem Menschen gezeigt, die ihren eigenen Weg gegangen sind, oft quer, oft schwer erklärbar, und wertvoll gerade deshalb. Ein Lebenslauf, der sich nicht sofort einsortieren lässt, ist kein Mangel an Klarheit. Meistens ist er ein Hinweis darauf, dass da jemand mehr als eine Sprache spricht. Das gilt für Menschen wie für Betriebe, und es ist der Grund, warum mich die Überschneidung überhaupt interessiert. In der IT-Sicherheit laufen beide Fragen ohnehin zusammen, denn hacken lassen sich beide Seiten. Wie tickt ein Mensch, wie lässt er sich täuschen? Und wie tickt eine Maschine, wo sind ihre Einfallstore?

Je länger ich in dieser Überschneidung arbeite, desto weniger reicht mir das Standbild. Ein Venn-Diagramm zeigt, dass sich zwei Mengen überschneiden und wo. Was es nicht zeigt, ist Bewegung. Im Alltag steht die Schnittmenge nämlich nie still. Es wabert, wie eine lebendige Masse. Du bringst der Maschine etwas bei, Vorlagen und Korrekturen. Und die Maschine verändert dich, dein Tempo zuerst. Das eine bedingt das andere. Lass die Linie einmal durchlaufen, um den linken Kreis, durch die Mitte, um den rechten und zurück. Aus den zwei Kreisen werden zwei Schleifen, die in einem Punkt ineinander übergehen. Eine liegende Acht, das Unendlichkeitszeichen. Die Schnittmenge ist ein Ort. Die Acht ist eine Bewegung im Fluss. Sie hat keine Trennstelle, sie läuft durch, und genau darin liegt für mich lebenslanges Lernen.

MIT Sloan Management Review und BCG haben 2020 über 3.000 Manager befragt, nur etwa 1 von 10 Unternehmen erzielte signifikante finanzielle Vorteile mit KI (MIT SMR/BCG). Was die Erfolgreichen unterscheidet, ist laut der Studie gegenseitiges Lernen zwischen Mensch und Maschine. Ich lese das so. Sie bauen Abläufe, in denen Menschen die KI korrigieren und die KI die Arbeit der Menschen verändert. Und wer eine Lizenz kauft und danach von Transformation spricht, hat vor allem eine Rechnung. Die Lizenz ist auch der einzige Teil, den man bestellen kann. Alles andere ist Arbeit an Abläufen und an und mit Menschen.

Neu ist dieses Muster nicht. Als der Strom kam, dauerte es Jahrzehnte, bis er wirkte. Die ersten zentralen Kraftwerke gingen Anfang der 1880er ans Netz. 1899, also fast zwanzig Jahre später, entfielen auf Elektromotoren immer noch weniger als 5 Prozent der Antriebsleistung in amerikanischen Fabriken, und erst Anfang der 1920er war die Hälfte erreicht (Paul David, 1990). Vier Jahrzehnte vom ersten Kraftwerk bis zu dem Punkt, an dem die Hälfte der Antriebskraft aus Elektromotoren kam. Gehakt hat es woanders. Solange Fabriken nur ihre Dampfmaschine gegen einen großen Motor tauschten und die alten Wellen und Riemen weiterliefen, passierte wenig. Der Schub kam, als Menschen die Fabrik um die neue Technik herum neu dachten, ein Motor je Maschine, leichtere Gebäude, neue Abläufe, eine Generation von Ingenieuren, die das konnte. Danach entfällt statistisch etwa die Hälfte der Produktivitäts-Beschleunigung der amerikanischen Industrie in den Zwanzigern allein auf den Zuwachs an Elektromotoren. Ökonomen ordnen KI heute in dieselbe Klasse von Technologien ein, deren Wirkung erst mit den begleitenden Veränderungen kommt (NBER). Vieles spricht dafür, dass wir bei KI an einer ähnlichen Stelle stehen.

Mit einem Unterschied. Der Strom hat nie zurückgelernt. KI kann genau das, wenn du die Schleife dafür baust. Die vierzig Jahre von damals waren kein Naturgesetz, sie waren eine Eigenschaft der Organisationen von damals. Deine Vorlagen und Korrekturen fließen in den nächsten Durchlauf ein, wenn du sie festhältst und zurückgibst. Von allein tut das kein Werkzeug. Und woran du merkst, ob du verstanden wurdest, ist bei beiden dasselbe, an der Reaktion. Beim Menschen wie bei der Maschine. Deine Schleife kann sich schneller drehen, als es damals jede Fabrik konnte.

Inzwischen steht die Doppelseitigkeit sogar im Gesetz. Artikel 4 der europäischen KI-Verordnung nimmt seit dem 2. Februar 2025 Unternehmen, die KI einsetzen, bei der KI-Kompetenz ihrer Leute in die Pflicht. Am 8. Juli 2026 hat die EU die Vorschrift entschärft, in Kraft ist die Änderung seit dem 27. Juli. Geschuldet wird seitdem kein bestimmtes Kompetenzniveau mehr, sondern nur noch, dessen Entwicklung zu unterstützen (Verordnung (EU) 2026/1744). Die Verordnung definiert diese Kompetenz über den sachkundigen Einsatz und das Bewusstsein für Chancen und Risiken. Für mich heißt das, Menschen sollen diese Technologie kennen, können und nutzen, im eigenen Betrieb und in der Gesellschaft. Die Bundesnetzagentur hält in ihrem Hinweispapier fest, dass weder bestimmte Schulungen noch Zertifikate vorgeschrieben sind (Bundesnetzagentur). Seit dem Durchführungsgesetz vom 29. Juli 2026 ist sie die zuständige Marktüberwachungsbehörde und prüft Artikel 4 seit dem 2. August. Sie weist darauf hin, dass fehlende KI-Kompetenz im Schadensfall als Verletzung der Sorgfaltspflicht gewertet werden kann. Ich halte das drohende Bußgeld trotzdem für den schwächsten aller Gründe. Wer Kompetenz erst aufbaut, wenn eine Strafe im Raum steht, baut sie für die Behörde. Ein Dokument, das niemand liest, ändert kein Verhalten. Damit sind wir beim dritten Kreis aus meinem Modell, dem Verantwortungsraum.

Einen Ablaufplan könnte ich dir aufschreiben. Er wäre meiner und nicht deiner. Deshalb bekommst du von mir drei Fragen. Beantworten kannst du sie nur selbst, in deinem eigenen Betrieb.

Die erste ist zum Nachdenken. Wer übersetzt bei euch zwischen den beiden Seiten? Fällt dir niemand ein, hast du deine Antwort oder die Frage, die es zu beantworten gilt. Fällt dir genau eine Person ein, hast du keine Brücke, sondern einen Engpass mit Urlaubsanspruch.

Die zweite ist zum Beobachten. Achte in der nächsten Besprechung darauf, an welcher Stelle das Gespräch aufhört. Meistens ist es einer von zwei Sätzen, „das geht technisch nicht“ oder „das kann man den Leuten nicht zumuten“. Beide klingen nach einem Ergebnis und sind der Punkt, an dem niemand mehr nachfragt, weil beide Sätze allen Beteiligten das Gesicht wahren. Die Nachfrage ist in beiden Fällen dieselbe. Was genau geht nicht, und was müsste anders sein, damit es ginge? Wer sie stellt, öffnet die Schleife.

Das ist eine einfache Anregung, und vermutlich kennst du sie längst. Mir geht es dabei ums genaue Hinhören und auch ums Hinfühlen. Wo geht was warum nicht, und wie lösen wir das Problem bei Wahrung der Würde aller Beteiligten, denn nur zusammen erreichen wir ein gutes Ergebnis. Und auch hier gilt, was für die Maschine gilt. KI-Systeme lernen aus dem, was vorher war, und wir Menschen tun das schon sehr viel länger. Reibung erzeugt Wärme, zu viel davon Hitze. Ein gutes Team hat sich gerieben und tut es immer wieder, aber es lernt voneinander, fängt an füreinander einzustehen und wird so immer produktiver. Ein solches Team ist einer der drei Teile gelebter digitaler Souveränität.

Die dritte ist zum Ausprobieren. Such dir einen Ablauf, den du selbst verantwortest, und gib dir oder deinem Team vier Wochen und das Mandat, ihn um das neue Werkzeug herum neu zu bauen. Auch die Reihenfolge der Schritte darf dabei fallen, sonst wird es nichts. Der Test ist derselbe wie damals in den Fabriken. Wenn nach vier Wochen dieselbe Reihenfolge dasteht, hast du nur die Dampfmaschine getauscht. Und wenn ihr am Ende etwas aufschreibt, dann für die Leute, die morgen danach arbeiten.

Mensch und Maschine sind bei dir keine zwei Kreise auf einem Blatt. Sie greifen jeden Tag ineinander, und das eine bedingt das andere. Wie gut die Menschen um dich herum performen und wie verlässlich die Maschinen laufen, liegt mit in deiner Hand.

Mein Umweg war lange erklärungsbedürftig. Wann beginnen wir uns dafür wieder mehr zu schätzen, als uns erklären zu müssen?

Lieber digital integriert als digital isoliert.